Эффективное внедрение СЭД

26.10.2015

Несмотря на то, что понятие системы электронного документооборота (СЭД) у всех на слуху, компании зачастую вкладывают в него различные смыслы исходя из своих потребностей, географии, вида деятельности, особенностей бизнес-процессов. Очевидно одно: СЭД призвана за счет автоматизации потоков входящих и исходящих документов высвободить некие ресурсы, упростить жизнь канцелярии, бухгалтерии и менеджменту, в идеале - создать инструмент для эффективной аналитики документов и их поиска. Всегда ли предприятиям это удается? Эксперты, приглашенные ECM.ICT-Online.ru, делятся своими мнениями о том, как максимально обезопасить себя от рисков при внедрении СЭД и добиться от нее максимальной эффективности.

Подготовил Андрей Блинов

Особенности внедрения СЭД

Директор центра продаж и внедрения компании «ИнтерТраст» Денис Вдов утверждает, что правила внедрения СЭД мало чем отличаются от правил любого ИТ-проекта, да и вообще любого проекта - как, например, строительство дома или офисного здания. Этот тезис, несомненно, можно считать верным, имея в виду такие базовые правила, как наличие квалифицированного персонала и т. д.

Директор центра продаж и внедрения компании «ИнтерТраст» Денис Вдов

Директор центра продаж и внедрения компании «ИнтерТраст» Денис Вдов

Президент компании "ДоксВижн" Владимир Андреев уточняет, однако, что внедрение СЭД, в отличие от внедрения многих других классов систем, не локализуется в конкретном функциональном подразделении и не закрывает только один или несколько бизнес-процессов. Сегодня СЭД автоматизирует не просто классическое делопроизводство, как это происходило на первых порах, но и иные классы задач и бизнес-процессов. Причем позволяет реализовать различные задачи в виде единой системы с общим поиском, администрированием, средствами безопасности, инструментарием настройки и разработки, единым интерфейсом пользователя. Это делает подобную автоматизацию гораздо предпочтительней, нежели создание разрозненного набора приложений. «Грамотно реализованное внедрение платформы СЭД позволяет в дальнейшем автоматизировать большое количество самых различных процессов, что сильно повышает эффективность ее внедрения. При этом СЭД позволяет реализовывать на практике концепцию непрерывного улучшения процессов – возможность модификации процессов по мере изменения требований бизнеса», - говорит он. Если же этого не происходит, возможно, потребуется даже замена СЭД.

Генеральный директор DocsVision Владимир Андреев

Президент компании "ДоксВижн" Владимир Андреев

Разбирая практику внедрения СЭД, можно прийти к выводу, что, несмотря на достаточный опыт российских интеграторов в инсталляциях СЭД на предприятиях различных отраслей, не все из завершенных проектов можно с уверенностью назвать успешными.

Консультант проектов внедрения DIRECTUM Наталия Крымская перечисляет признаки, по которым можно определить успешность проекта. Это, во-первых, достижение заранее определенных целей, а также желание заказчика продолжить сотрудничество с исполнителем по развитию системы. «Цели могут излагаться в традиционных методологиях, например, PMBoK, и успешность будет оцениваться как соблюдение рамок проекта: время (сроки) – стоимость (бюджет) – содержание. Результаты проекта в этом случае одинаково оцениваются и заказчиком, и исполнителем», - уточняет она.

Консультант проектов внедрения DIRECTUM Наталия Крымская

Консультант проектов внедрения DIRECTUM Наталия Крымская

Выбор решения и поставщика

Вопрос о том, нужна на предприятии СЭД или нет, часто ставит руководителей компаний в тупик. С одной стороны, это модный, полезный тренд и нужно не отставать от конкурентов, с другой - что, если инвестиции не окупятся? К этим рассуждениям добавляются разумные сомнения в готовности сотрудников к автоматизации и множество других «отягчающих факторов». Директор компании «1С-КПД» Наталия Бурцева приводит целый ряд признаков, по которым можно определить готовность компании к внедрению СЭД:

  • распределенная или филиальная структура, несколько офисов;
  • теряются документы;
  • задачи не исполняются и не контролируются;
  • долго согласовываются и исполняются документы;
  • желание избавиться от бумаг;
  • много документации: проектной, инженерной и прочей;
  • в компании есть выделенная служба ДОУ или секретарь;
  • 50 и более лиц, участвующих в процессах обработки документов.

Директор «1С-КПД» Наталия Бурцева

Директор «1С-КПД» Наталия Бурцева

Соответственно, чем больше совпадений, тем больше вероятность того, что СЭД необходима. Следующим шагом на пути к внедрению становится выбор системы исходя из ключевых задач компании. СЭД разных производителей отличаются по логике работы, пользовательскому интерфейсу, производительности, архитектуре, функционалу, стоимости самого продукта и услуг внедрения, срокам внедрения. При этом система должна не только соответствовать всем запрашиваемым критериям на данный момент, но и иметь «задел» на будущее, с учетом стратегии развития компании. Следовательно, при выборе было бы логичным принимать во внимание расценки на доработку системы, на встраивание новых модулей и расширение числа пользовательских лицензий.

Наконец, на выбор решения не может не влиять уровень компетенции команды поставщика СЭД, наличие у него значимого опыта работы в этой области. Это позволит избежать многих подводных камней, которые с высокой вероятностью возникают в проектах с крупными заказчиками, а также более фундаментально подойти к процессу автоматизации.

Поддержка проекта высшим руководством

Значительная часть опрошенных экспертов одним из важнейших правил успешного внедрения СЭД назвала поддержку проекта высшим руководством и его активное участие во всех этапах внедрения. Действительно, руководитель, даже не вникая в техническую сторону вопроса, должен представлять себе рамки проводимого проекта и то, каким образом он будет работать на компанию.

При этом в меньшей степени это участие определяется финансовой составляющей. «Менеджмент должен иметь глубокое понимание на уровне стратегии предприятия - зачем нужна система, какие цели и задачи она призвана решить, какие результаты ожидаются, как ее встроить в существующую информационную и бизнес-структуру предприятия. Весь проект может «зависнуть» на неопределенное время, когда возникают противоречия между «верхушкой» и функциональными руководителями», - утверждает директор по развитию FTS Russia Светлин Савов.

Директор по развитию FTS Russia Светлин Савов

Директор по развитию FTS Russia Светлин Савов

«Сложно переоценить роль руководителя, способного оперативно решать многочисленные организационные вопросы. Заинтересованность и вовлеченность высшего руководства – это половина победы», - поддерживает Наталия Крымская (DIRECTUM). Она приводит в пример внедрение в крупной компании нефтегазовой отрасли, где активная позиция заместителя генерального директора положительно отразилась на ходе проекта: своевременном решении оргвопросов, выделении ресурсов, влиянии на руководителей среднего звена и сотрудников, которые «сопротивлялись» внедрению новой СЭД. Напротив, отсутствие такого проактивного руководителя в другом проекте привело к тому, что согласование решений с многочисленными подразделениями и заинтересованными лицами затягивалось на месяцы, представители заказчика не могли договориться между собой. Еще одна распространенная ситуация – формализм, отказ выполнять какие-либо действия при отсутствии распоряжения со стороны руководителя. В таких случаях итогом становится чрезмерная длительность проекта и результат, не всегда отвечающий требованиям бизнеса.

Сопротивление руководства и сотрудников – одна из частных проблем  при внедрении СЭД. По мнению Наталии Бурцевой («1С-КПД»), причин этому много. Происходит перераспределение полномочий, контроль исполнения становится прозрачным для деятельности сотрудников и руководителя, появляется много инструментов для воздействия на подчиненных. Также может появиться дополнительная ответственность руководителя, что приведет к дополнительной перегрузке. Для решения этих трудностей уже на старте проекта важно усилить вовлеченность в процесс высшего руководства, формальных лидеров организации, для задания темпа и демонстрации хорошего примера. Для этого рекомендуется использовать мобильные решения, на начальных этапах использования СЭД включить в процессы обработки документов руководство, например, для ознакомления и составления резолюции, познакомить руководителя с инструментами контроля.

«Внедрение СЭД добавляет некоторым сотрудникам дополнительную работу, работу других делает более прозрачной – можно посмотреть кто/что/сколько сделал за последнее время, кто нарушает сроки а кто работает четко. Поэтому при внедрении такой системы обязательно появятся противники проекта. Другие сотрудники могут игнорировать их обязанности в проекте внедрения, мотивируя это наличием более важных дел. Поддержка руководителей компании позволяет нейтрализовать подобное сопротивление и приведет к успеху проекта», - резюмирует управляющий партнер WSS-Consulting Геннадий Попов.

Управляющий партнер WSS-Consulting Геннадий Попов

Управляющий партнер WSS-Consulting Геннадий Попов

Обязательное проектирование и подготовительный этап

В процессе внедрения СЭД обязательно должен присутствовать этап проектирования системы, подготовки технических требований и их утверждения. С этим согласны все опрошенные эксперты. В частности, это касается правильного планирования стратегии внедрения СЭД и ее интеграции с ИТ-ландшафтом: каталогом, корпоративными справочниками, электронной почтой, PKI инфраструктурой, EDI, ERP и другими сервисами.

При этом не стоит сразу создавать большой перечень функциональных требований к будущей СЭД. «Гораздо эффективнее начать с формулирования ключевых задач, которые должны быть решены по результатам проекта. Это позволяет корректно категорировать и функциональные требования к СЭД, а также правильно расставить акценты в проекте, сосредоточившись на решении именно ключевых задач», - считает Геннадий Попов (WSS-Consulting).

В начале внедрения СЭД требуется формализация и оптимизация бизнес-процессов компании. «Многим представляется очевидной структура тех или иных процессов и задача переноса их в область автоматизации. На практике - при переходе на автоматизированные регламенты технология обработки информации может быть сильно упрощена и оптимизирована, однако зачастую при автоматизации не учитывают этой возможности, что приводит, опять же, к снижению потенциальной эффективности внедрения СЭД», - поясняет Владимир Андреев (DocsVision).

Наконец, компания переходит к составлению календарного плана и технического задания. «При составлении техтребований обязательно должно быть учтено мнение подразделений, подлежащих автоматизации. Для этого в состав проектной команды заказчика должны входить как специалисты по ИТ, так и представители его функциональных подразделений, задействованных в процессе автоматизации. Подправило: представители функциональных подразделений заказчика должны пройти обязательное обучение в учебном центре разработчика до момента начала подготовки техтребований. Подготовленность персонала, понимание им базовых принципов работы системы крайне важны для обеспечения эффективности внедрения», - считает руководитель направления ECM компании Cognitive Technologies Михаил Потапенко.

Руководитель направления ECM компании Cognitive Technologies Михаил Потапенко

Руководитель направления ECM компании Cognitive Technologies Михаил Потапенко

Четкое следование техзаданию крайне важно и для интегратора. По словам руководителя Управления маркетинга компании «ЭОС» Елены Ивановой, это поможет избежать таких, например, высказываний заказчиков: «а вот мы это еще хотим», «а мы передумали и хотим теперь так, а не как в ТЗ».

Руководитель Управления маркетинга «ЭОС» Елена Иванова

Руководитель Управления маркетинга «ЭОС» Елена Иванова

Денис Вдов («ИнтерТраст») обращает внимание на такой важный аспект, как обязательное документирование проекта, особенно в тех случаях, где заказчику требуется глубокая адаптация системы, а не простая настройка типовой версии СЭД. Имеются в виду, в частности, протоколы рабочих совещаний, которые организуются для решения появляющихся проблем, и подписание промежуточных документов по этапам.

С ним согласна и Наталия Крымская (DIRECTUM). По ее словам, необходимо документировать любые решения, принимаемые в рамках совещаний, любые требования со стороны заказчика и все, что может повлиять на ход процесса. Документы служат подтверждением достигнутых ранее договоренностей и своеобразной подстраховкой и для исполнителя, и для заказчика. Чем детальнее и грамотнее будут подготовлены все проектные документы, тем меньше риск, что одна и та же формулировка вызовет разночтения сторон.

«Отдельно для проектов с большой долей доработок можно ввести правило итерационной разработки. Первое - максимально тщательный сбор требований и формирование технического задания. Затем - создание макета системы. Следующий шаг - демонстрация макета. И только после утверждения макета - полномасштабная разработка. Демонстрация макета служит возможностью понять, правильно ли исполнитель понял ключевые требования заказчика. Иначе есть риск потратить массу времени на детальную разработку функционала, который не будет соответствовать ожиданиям и пониманию заказчика», - добавляет Денис Вдов («ИнтерТраст»).

Дополнительно к этому Наталия Бурцева («1С-КПД») рекомендует на этапе подготовки к внедрению провести анализ текущих систем накопления данных: сетевых дисков, личных папок сотрудников, старой СЭД - в случае, если осуществляется переход на новую СЭД (это позволит сократить время анализа данных и проведения интервьюирования и составить начальное представление о видах документов, их реквизитах и бланках в организации), а также обратить внимание на форму собственности организации, так как законодательно регулируются требования к ведению обязательных записей для разных форм собственности.

Наконец, Наталия Крымская (DIRECTUM) уточняет, что, оптимизируя процессы, нужно всегда исходить от ключевых пользователей (от тех, кто будет вплотную работать в СЭД: отдел ДОУ, отдел контроля за исполнением документов, юридическое управление и т. д.), а также от технических и методологических специалистов предприятия (имеются в виду прежде всего ИТ-служба и отдел стандартизации и развития). «Сотрудники заказчика должны активно привлекаться к работам и четко понимать, что после окончания проекта и ухода исполнителей все вопросы по развитию и поддержке системы придется решать им. В идеале, по итогам проекта бизнес и ИТ должны составлять тандем. Так, например, в одном из проектов внедрения опора на специалистов была реализована в рамках создания центра компетенции на базе целого отдела АСУ, который на текущий момент занимается развитием системы, технической поддержкой и консультациями пользователей. Если служба ИТ крайне пассивно подходит к решению возникающих вопросов, обращения пользователей обрабатываются очень медленно, то негативная оценка их работы автоматически транслируется на СЭД в целом», - говорит она.

Четкие цели и этапы проекта

Данное правило отчасти пересекается с предыдущим (обязательное проектирование), но здесь подчеркивается тот факт, что концепция внедрения (планирование и контроль, соблюдение сроков) должна охватывать не только подготовительный период. «Разработка концепции внедрения должна занимать центральное место в подготовке проекта. Даже если система простая, мы рекомендуем разбить внедрение на несколько стадий, чтобы лучше контролировать ход проекта. Например, проект разбивается таким образом: обследование и описание текущих процессов компании, документирование предполагаемого функционирования системы, внедрение основных модулей, тестирование (опытная эксплуатация), доработка, обучение, промышленная эксплуатация», - говорит Светлин Савов (FTS Russia).

Соблюдение четких целей и этапов проекта помогает выдерживать сроки и укладываться в бюджет. Самым удачным вариантом внедрения называется тот, при котором на первом этапе произошло минимальное количеством изменений под процессы компании, а все пожелания и доработки были вынесены на этап развития системы. «Практика показывает: часть требований, которые возникают в самом начале проекта, просто отпадают, а при обсуждении и реализации оставшихся работа идет легче – заказчик и исполнитель уже разговаривают на одном языке. Постоянное же изменение требований к функциональным возможностям системы, нежелание заказчика использовать иные, непривычные механизмы и сценарии работы, ведут к срыву сроков и многократному превышению объемов работ», - делится опытом Наталия Крымская (DIRECTUM).

Взаимопонимание между командами интегратора и заказчика

Слаженность работы важна в любом начинании. Однако при внедрении СЭД существует определенная специфика. «В проектах с СЭД/ECM фактически не бывает случаев, когда внедрение ведется исключительно силами ИТ-специалистов. Там обязательно участвуют сотрудники управления делами, канцелярии или другой службы, которая отвечает за документооборот. Соответственно, у управляющего делами уже существует собственное понимание того, как должна происходить работа с документами в данной организации. Разработчику важно ознакомиться с той методологией документооборота, которая применялась ранее, и не выносить категоричных суждений - не пытаться строить «как надо». Необходимо вместе выработать ту методику ведения электронного документооборота, в которой учтены существовавшие традиции и исправлены существовавшие недочеты», -  говорит Денис Вдов («ИнтерТраст»). Он приводит в пример проект, выполненный на рубеже 2014 и 2015 годов для казахстанского Евразийского банка. Благодаря тому, что ИТ-специалисты и бизнес-заказчики со стороны банка активно взаимодействовали с группой внедрения, совместной команде удалось перевести 4000 пользователей банка на новую версию СЭД фактически за четыре дня. И опять же негативный пример: в одной из областных администраций заказчик выслушал мнение исполнителя, но все же настоял на том, чтобы в системе была реализована прежняя привычная методика. Впоследствии реализовались те риски, о которых шла речь на этапе проектирования, и на исправление ошибок и доработку системы ушло около года.

Гибкость сторон проекта внедрения заключается в налаженных коммуникациях между бизнес-консультантами и представителями компании и подразумевает постоянную обратную связь.

В рамках этого правила эксперты отмечают важность стабильной проектной команды заказчика (отсутствие смены ключевых фигур) и наличие единственного ответственного лица (руководителя), наделенного надлежащими полномочиями по руководству всеми участниками проекта со стороны заказчика. Это помогает избежать противоречивости требований, приводящей к затягиванию сроков внедрения.

Что касается исполнительских полномочий, каждый участник внедрения должен понимать, какие задачи ему предстоит выполнять, какова его зона ответственности и как его работа отражается на ходе всего проекта, как она связана с работой его коллег по команде. «Люди должны понимать друг друга с полуслова, уметь и хотеть разговаривать друг с другом, прислушиваться друг к другу. С этим обычно сложнее. Дело в том, что эти две части команды - со сторон заказчика и исполнителя - в идеале должны начать взаимодействовать еще на этапе предпроектного обследования. На деле очень часто налаживание коммуникаций начинается уже в самом проекте. Это может привести к тому, что реальное взаимопонимание внутри команды появится ближе к завершению, а это уже существенный риск. Чтобы его нивелировать, необходима некая внутренняя и внешняя PR-активность по проекту внедрения: стартовые совещания, регулярные рабочие встречи, презентации, неформальное общение - все это помогает выстроить систему коммуникаций», - подводит итог Денис Вдов («ИнтерТраст»).

Обучение сотрудников

Как уже говорилось выше, внедренная система прежде всего должна быть понятна ее непосредственным пользователям. Готовность сотрудников к переходу на новую систему нужно учитывать как на этапе планирования, так и в ходе инсталляции СЭД.

Проверка психологической и функциональной готовности проводится с помощью бесед, совещаний и обучения персонала. «До начала внедрения необходимо определить, есть ли у сотрудников пробелы в работе со стандартными бизнес-приложениями, а затем провести обучение непосредственно по внедряемой системе. В беседах с персоналом следует развенчать мифы о назначении СЭД и подчеркнуть ее возможности. Задача руководства – продемонстрировать, что правильное применение СЭД организует внутренний и внешний документооборот, автоматизирует задачи и бизнес-процессы, но это не означает, что сотрудники становятся ненужными и менее значимыми», - поясняет Светлин Савов (FTS Russia). Наталия Бурцева  («1С-КПД») добавляет: при обучении сотрудников важно изначально провести анкетирование на предмет выявления элементарных знаний компьютерной грамотности. Это поможет в будущем понять причины отторжения или недовольства многих сотрудников на местах.

«На стороне клиента» с этим соглашаются. Так, заместитель директора по ИТ компании МГТС Виктор Дурыгин также считает, что обучению пользователей необходимо уделить особое внимание. В 2012 году под его руководством был реализован масштабный проект по замене в компании СЭД, теперь более 2600 сотрудников МГТС работают в системе «Логика СЭД» (продукт "Логики бизнеса") на платформе IBM Notes/Domino. «В рамках проекта мы создали институты обучения. В учебном центре МГТС оборудовали специальный класс, затем сформировали выездную группу обучения, которая отправлялась в подразделение, где в данный момент шло внедрение системы, и помогала пользователям на местах освоить работу в системе. Организовать обучение пользователей, наладить с ними диалог в горячий период опытной эксплуатации новой системы — очень важный фактор успеха проекта. Обучая пользователей, мы параллельно провели обследование сложившейся системы документооборота, изучили ее текущее состояние, составили список всех видов документов, которые будут фигурировать в СЭД. При этом пользовались как наработками компании, так и сторонним опытом», - рассказывает спикер.

Заместитель директора по ИТ компании МГТС Виктор Дурыгин

Заместитель директора по ИТ компании МГТС Виктор Дурыгин

Опытная эксплуатация, адаптация и перспективы

По мере приближения к финалу проекта начинается процесс опытной эксплуатации решения. При адаптации системы, как замечает Наталия Крымская (DIRECTUM), не нужно стремиться к полному подстраиванию существующих процессов предприятия к внедряемому продукту, равно как и не нужно полностью подстраивать систему по бизнес-процессы заказчика. Необходимо применять лучшие практики в сочетании со сложившимися традициями и регламентами работы заказчика. «Даже самый прогрессивно мыслящий пользователь – это обычный человек, которому сложно быстро и кардинально перестраивать привычный уклад работы, поэтому разрушать до основания старое и строить нечто совершенно новое – это большой риск нарушить работу предприятия и потерять грамотных сотрудников, - уточняет она. - Что эффективно работает на одном проекте внедрения, то совершенно не применимо на другом».

Владимир Андреев (DocsVision) советует переходить от простой функциональности к сложной, от небольшого количества пользователей к большему: «За счет гибкости СЭД, уникальной особенностью при автоматизации является возможность итеративного подхода к внедрению отдельных контуров и бизнес-процессов. Эта особенность часто не учитывается и при внедрении проектируется сложная система, включающая сразу весь комплекс задач, который видит заказчик. Отсутствие итерационного подхода к внедрениям приложений СЭД (как в части их функциональности, так и количественного охвата) также снижает потенциальную эффективность и делает более долгим процесс окупаемости внедрения системы».

На этапе опытной эксплуатации СЭД со стороны заказчика должны принимать участие представители функциональных подразделений, будущих пользователей СЭД, в обязательном порядке прошедшие обучение в учебном центре разработчика, напоминает Михаил Потапенко (Cognitive Technologies). Подготовленность и понимание основных особенностей системы, сути ее работы, позволит будущим ее пользователям внести наиболее важные корректировки в процесс работы и исключить проблемы при ее эксплуатации.

Наконец, в ходе эксплуатации не исключены такие эксперименты, как установка правила обязательной безбумажной работы для самых активных служб: например, юридический отдел может не принимать документы в бумажном виде или по электронной почте и использовать только электронное согласование.

 

Ключевые слова: Cognitive Technologies, ИнтерТраст, Directum, ЭОС, Логика Бизнеса, 1С:КПД, WSS-Consulting, M-Files, ДоксВижн, Тренды в СЭД

Дайджест


Другие новости



Интервью


АИС МФЦ ДЕЛО готова к поддержке любых государственных инициатив в части предоставления электронных госуслуг населению
Решение для автоматизации предоставления электронных госуслуг через МФЦ - АИС МФЦ ДЕЛО компании ЭОС – одно из наиболее молодых в своем классе...

Внедрения

СЭД «ДЕЛО» в органах власти Тульской области: 9 лет работы, 3000 пользователей, курс на безбумажный документооборот
В Тульской области с 2007 года ведется проект создания информационной системы на основе флагманской разработки компании ЭОС – СЭД «ДЕЛО». Уже ...

Фигура речи


Заместитель генерального директора компании «ИнтерТраст» по развитию бизнеса Вадим Ипатов о трендах развития CompanyMedia:
...