Генеральный директор «ИнтерТраст» Андрей Линев: «Тем, что на нас работает «сарафанное радио», я откровенно горжусь»

В этом году исполняется 20 лет компании «ИнтерТраст», одному из ведущих разработчиков систем электронного документооборота. Генеральный директор «ИнтерТраст» Андрей Линев рассказал об истории создания компании, о наиболее значимых проектах, а также о том, что необходимо, чтобы на протяжении двух десятилетий сохранять лидирующие позиции на рынке СЭД.

Андрей Алексеевич, какие точки вы считаете реперными в развитии «ИнтерТраст»?

 - Если говорить об истории компании, о ее первых годах, то первой поворотной точкой можно считать 1996 год, когда стало ясно, что мы благополучно прошли стадию стартапа и закрепились на рынке.

В конце 1990-х пришлось принимать новое принципиальное решение, касавшееся основного направления развития компании. Таких направлений виделось два: либо заниматься заказными проектами, либо сконцентрироваться на выпуске тиражируемого продукта. Выбор был не из легких, поскольку к тому времени основной доход «ИнтерТраст» получал от внедрения заказных разработок, и львиная доля ресурсов была сосредоточена на этом направлении. У нас уже существовала тиражируемая система OfficeMedia, но мы и сами ее воспринимали как своего рода шаблон, но не как готовое решение. В ходе первых наших проектов функциональность системы менялась настолько, что от типовой версии мало что оставалось. Масштабные проекты для таких заказчиков, как Газфонд, Госдума, Пенсионный фонд и Союзконтракт, были заказными процентов на 90 - для этих клиентов были построены действительно уникальные системы. С другой стороны, имея за плечами опыт подобных проектов, мы намного яснее представляли себе, что же на самом деле нужно заказчику, каковы специфические требования в госсекторе или в коммерческом сегменте. Основываясь на этих знаниях, мы уже вполне могли создать по-настоящему тиражируемый продукт, при внедрении которого доля кастомизации уже не была бы такой большой.

И все же это решение - о переходе к разработке тиражируемых готовых решений - было очень непростым. Во всяком случае, рискованным. Надо было не только отказаться от «живых денег» - доходных заказных проектов, но и инвестировать в разработку версий тиражируемого программного обеспечения. Кроме этого, потребовались значительные инвестиции на реструктуризацию всей компании в целом. К уже существовавшим подразделениям по разработке, тестированию и сопровождению добавили команды консультантов, занимавшихся анализом предметной области заказчика, внедренцев, был перепрофилирован и наш учебный центр. Понадобились новые специалисты по документированию, поскольку документация для заказной системы и тиражируемой - это совершенно разные вещи. Коммерсантов также необходимо было переучивать, переориентировать на новую модель продаж. Фактически на этом этапе пришлось реструктурировать компанию, заново выстраивать внутренние бизнес-процессы и т.д. Это был переход от «кооператива» и «коленочного» программирования к организации стандартизированного производства, внедрения, обучения и сопровождения в соответствии с требованиями ISO, ITIL, ITSM и др.

Третьей реперной точкой было решение о переходе на новую архитектуру нашего программного обеспечения, позволившую решить ключевые для корпоративных заказчиков задачи. Территориальная распределенность объектов автоматизации и хранилищ контента, новые стандарты безопасности, необходимость обработки промышленных объемов данных - эти требования лежали в основе нового архитектурного подхода.

 Чем была вызвана необходимость перехода к новой архитектуре?

 - К началу 2000-х изменился подход заказчиков к выбору программного обеспечения, к формированию требований к системам электронного документооборота. Аппетит приходит во время еды. Если раньше основной задачей была автоматизация документооборота в головных структурах, то теперь, для повышения уровня управляемости, необходимо было развертывать СЭД и в дочерних предприятиях, в региональных филиалах и подразделениях. Нужно было создать систему «сквозного документооборота» для всей вертикали управления организации. Это привело к лавинообразному росту числа пользователей и документов, ужесточению требований по распределенности и защищенности данных. Без новых архитектурных решений было не обойтись.

Довольно быстро выяснилось, что инструментов, которые понадобились в новых условиях, нет ни в нашей системе CompanyMedia, ни в базовой платформе, которая на тот момент у нас была всего одна - IBM Notes/Domino. Возникали проблемы, которые раньше решать не приходилось ни нам, ни нашим заказчикам. Как организовать электронный документооборот в организации, которая работает в восьми часовых поясах? Как быть со сложными, быстро меняющими по требованию бизнеса организационно-штатными структурами предприятия? Если существуют отдельные контуры документооборота в региональном филиале и головной организации, то какой контент нужно экспортировать в центр, а какой должен оставаться локальным? В общем, тиражирование системы на корпоративном уровне привело нас к новому архитектурному подходу. Мы разработали собственный архитектурный слой ActiveFrame, который стал ядром системы. Причем сама идея этого слоя очень схожа с подходом SOA, который появился только года через три, а в России стал распространяться еще позже. По сути ActiveFrame - это набор универсальных сервисов, которые обеспечивают взаимодействие всех компонентов системы и могут многократно переиспользоваться в разработке новых приложений.

 C чем компания подходит к двадцатилетнему юбилею?

 - Сейчас компания переживает новый виток развития. Это обусловлено изменившимся пониманием задач, которые, на наш взгляд, должна решать СЭД нового поколения. Документооборот мы понимаем как необходимый технологический сервис, сопутствующий деятельности любой организации. Однако мы не ограничиваемся рамками классической СЭД и предоставляем клиентам ИТ-инструменты для повышения результативности их основной деятельности. Кроме того, наш продукт CompanyMedia стал по-настоящему кроссплатформенным - создана отдельная продуктовая линейка, построенная на открытых стандартах, что позволяет нам реализовывать свои решения на любых базовых платформах, как проприетарных, так и относящихся к категории открытого программного обеспечения.

Все идеи, заложенные нами в CompanyMedia четвертого поколения, предварительно прошли углубленную проверку через многочисленные НИР и ОКР, подверглись экспертной оценке как наших заказчиков, так и ключевых экспертов рынка в рамках проекта «Строим открыто».

 Давайте вернемся к моменту создания «ИнтерТраст». Как все начиналось, кто стоял у истоков компании? Какую роль эти люди играют сегодня в жизни компании?

 - Начиналось все в полном соответствии с положениями классиков марксизма-ленинизма - от безысходности. В 1993 году перед очередной выплатой заработной платы в институте, будучи заместителем заведующего кафедрой в МИЭМ, я начислил лауреату Ленинской и Государственной премии, доктору технических наук и профессору нашей кафедры премию в размере $120 США в рублевом эквиваленте. Внес я в ведомость эту цифру и понял, что вот эти $120 - все, что я смогу получить от государства в качестве оценки своего труда, занимаясь наукой. Даже если добьюсь всех тех же достижений, регалий и статуса. Надо было тривиально искать возможность подработать, чтобы прокормить семью.

Моя первая работа в сфере ИТ прямого отношения к системам электронного документооборота не имела. Через знакомых ко мне обратилась одна из недавно образованных коммерческих компаний с просьбой наладить им компьютерную сеть и телефонию в новом офисе. К работе я привлек своих институтских коллег: Сергея Титова, который и сейчас в команде «ИнтерТраст» - он мой заместитель и отвечает за взаимодействие с вендорами-партнерами, а также Николая Ионцева, который, к сожалению, уже ушел из жизни.

Именно тогда мы познакомились с продуктом Lotus Notes. Это программное обеспечение шло в комплекте с компьютерами, которые мы объединяли в сеть. Неизвестно, обратили бы мы тогда внимание на эту систему, если бы не генеральный директор компании-заказчика Илья Панов. Он был настоящим энтузиастом информационных технологий, мы часто пересекались в курилке и обсуждали «компьютерные» вопросы. В результате выяснилось, что задачи, связанные с автоматизацией работы с документами, очень его волнуют и что сама проблематика использования современных систем поддержки управления ему важна и интересна. Собственно, толчок к дальнейшей работе дал именно он, и он же обратил наше внимание на продукт Lotus Notes.

То, что мы сделали в 1993 году в качестве единичного проекта, стало «на ура» расходиться по многим организациям - срабатывал эффект «сарафанного радио». В какой-то момент стало понятно, что есть целый сегмент ИТ-рынка, который пока пуст. Мы решили занять эту нишу, и в июне 1994 году была основана компания «ИнтерТраст», а я уволился из института - сидеть на двух стульях оказалось невозможным, да и, с моей точки зрения, это было бы непорядочно.

 То есть, МИЭМ можно считать «кузницей кадров» для «ИнтерТраста»?

 - Так и было, особенно на первых порах. В сентябре 1994 года мне удалось уговорить перейти из МИЭМ к нам на работу Александра Данилина и Владимира Панова, который вот уже 20 лет является нашим бессменным главным архитектором. А уже в ноябре был выпущен наш первый коммерческий продукт на базе Lotus Notes, который мы назвали OfficeMedia. В первой версии системы были реализованы пять приложений: «Исходящие письма», «Входящие письма», «Отдел Кадров», «Библиотека рабочих документов» и «Договоры». В декабре того же года в компанию пришла первая группа стажеров, и снова из МИЭМ: Денис Иванов, Олег Таранченко и Павел Пучков. В сентябре 1995 года все они, закончив институт, стали первыми штатными сотрудниками «ИнтерТраст». Они и сейчас работают в компании.

Но, конечно, сотрудников мы набирали не только из МИЭМ. Важным для нас этапом развития стал переход к нам на работу Сергея Боляева и Александра Савельева. Надо отметить, что с их приходом произошло окончательное формирование структуры компании - опыт и знания Сергея и Александра во многом этому способствовали. Сегодня Сергей возглавляет Центр технической поддержки компании, а Александр - направление разработки.

Значимым для становления бизнеса было формирование учебного направления деятельности, которое возглавили Николай Ионцев, Наталья Сергеевна Березина и Елена Трубникова. Слушателями первых учебных курсов «Разработка приложений и администрирование Lotus Notes R 3.x» были специалисты и пользователя МИД РФ, ФЭУ ФАПСИ, Государственной Думы ФС РФ, МАПО МИГ. В августе 1995 года была написана и издана наша первая в России книга «Разработка приложений и администрирование в Lotus Notes». С тех пор специалистами «ИнтерТраст» написано и издано более 30 авторских книг, посвященных разработке и администрированию. Можно с уверенностью сказать, что весь рынок Notes/Domino в России и СНГ вырос на наших книгах и учебных курсах.

В январе 1995-го мы вступили в партнерскую программу компании Lotus, которая тогда еще была самостоятельной, и был заключен наш первый крупный договор с Министерством образования на создание информационной системы поддержки малого наукоемкого бизнеса в высшей школе.

Первым проектом в коммерческом секторе стало внедрение OfficeMedia в банке «Якутия» в 1995 году. Весной того года мы провели свой первый Форум, посвященный OfficeMedia R 1.0., на котором презентовали 11 новых приложений в области автоматизации делопроизводства и электронного документооборота. С тех пор Форум «ИнтерТраст» проводится ежегодно.

Завершался наш первый год самостоятельной жизни участием в первой конференции по электронному документообороту DOCFLOW-95 и в первом в России семинаре Lotus, на котором наша компания была признана «Лучшим разработчиком приложений 1995 года». А уже в декабре мы получили статус бизнес-партнера IBM Best Time - к этому моменту компанию Lotus приобрела корпорация IBM.

А дальше была ежедневная работа со своими удачами и промахами. Главное, что удалось достигнуть в этом, самом трудном в жизни компании году - это сформировать наш коллектив, сохранить дух новаторства, ответственности за свое дело, желание быть первыми на рынке. Я очень благодарен моим коллегам - Алексею Телековскому, Татьяне Мелиоранской и Денису Вдову, с которыми работал и продолжаю работать. Жаль, что в интервью нет возможности упомянуть всех. Приведу только одну цифру, которая, на мой взгляд, неплохо характеризует наш внутренний климат: за 20 лет существования «ИнтерТраст» только 150 специалистов перешли из нашей компании на другие места работы. Это с учетом тех специалистов, которые потом вернулись, а таких немало. Думаю, такой низкой текучестью кадров может похвастаться далеко не каждая компания ИТ-сектора.

 Какие проекты вы считаете знаковыми для компании - наиболее масштабными, повлиявшими на развитие «ИнтерТраст» и ваших программных продуктов?

 - Некоторые из них я уже упомянул. Пожалуй, наиболее масштабными из первых наших проектов - тогда еще на базе OfficeMedia - были разработка и внедрение системы «Подготовка повестки дня заседаний Государственной Думы Российской Федерации» и решение «Альфа-Канцелярия» для «Альфа-Банка». Обе системы до сих пор успешно эксплуатируются.

Одним из крупнейших для молодой компании стал проект для ОАО «ЛУКОЙЛ», который стартовал в 1997 году. Именно тогда, и во многом благодаря заказчику, пришло понимание, что вот-вот наступит время корпоративных территориально распределенных СЭД. Так была начата разработка качественно нового продукта CompanyMedia, который вышел на рынок в кризисном 1998 году. Несмотря на спад в экономике, старт нового продукта был весьма успешным. Система оказалась востребована даже в тот сложный период, потому что позволяла решать несколько важных в кризисной ситуации задач - повышение управляемости, сокращение издержек, снижение управленческих рисков и повышение производительности труда. Для компании «ЛУКОЙЛ» мы разработали не только корпоративную систему электронного документооборота и делопроизводства, но также решения для автоматизации вексельного документооборота, специализированное приложение для контроля за выдачей пропусков.

Нам все время приходилось учиться, и главными учителями для нас всегда были наши заказчики. Практически каждый проект знакомил нас с новыми областями знаний. Первая в России СЭД, обеспечивающая работу целого региона - от аппарата губернатора до сельского поселения - была создана для ЯНАО. Крупнейшие СЭД в банковском секторе были разработаны для ВТБ и «Внешэкономбанка». Долгие годы мы успешно сотрудничали с ОАО «Аэрофлот».

Хочу отметить, что практически все заказные проекты несли в себе и требования по функциональному и технологическому развитию нашего базового продукта CompanyMedia. По итогам каждого такого проекта существенно расширялись возможности типовой версии. Многие реализованные нами решения становились стандартами на рынке СЭД в России. Достаточно вспомнить первые попытки применения в СЭД технологий сканирования и распознавания, использования электронно-цифровой подписи и шифрования, аналитической обработки информации, сервис-ориентированных архитектур, поддержки «сквозного» и межведомственного документооборота организаций, технологии workflow, мобильных клиентов.

Все эти решения были найдены нами в ходе совместной работы с заказчиком, все они повлияли на формирование нашего продукта.

Готовясь к интервью, я заглянул в нашу клиентскую базу, в ней содержится деловая переписка с нашими заказчиками, основные контрактные документы и т.п. Так вот, можно сказать, что у нашей компании есть 14 035 учителей и коллег, с которыми мы вместе работали и продолжаем работать все эти годы. Хочется всех их поблагодарить за науку и помощь.

 Случались ли в вашей практике курьезные ситуации?

 - А как без них? В одном из наших проектов - это было в первые годы существования компании - необходимо было настроить пересылку сканированных образов документов по факс-модему. Это позволяло добиться значительной экономии расходников: заказчик был крупный, объем факсимильной переписки - огромный. При этом и сами сканеры, и компьютерные платы факс-модемов тогда только появились и незнакомую технику мы настраивали практически вслепую. На стороне отправителя уже был установлен факс-модем, а для приема документов на стороне адресата мы решили сначала использовать обычный факсимильный аппарат - чтобы протестировать прием документов на привычном оборудовании, и уж затем сделать обмен полностью электронным. Наш специалист долго не мог справиться с настройками масштабирования, и факс-модем дробил сканированное изображение на восемь листов А4 вместо того, чтобы уместить все на один лист. В итоге на другой стороне получался факсимильный «пазл» размером с ватманский лист А1. Заказчик, естественно, недоумевал, что ж это за экономия такая?! В результате все, конечно, настроили, вместе с заказчиком посмеялись, глядя на несколько пустых рулонов с факсимильной бумагой.

Другой курьез случился в одной из государственных структур федерального уровня, где с помощью нашей системы была автоматизирована обработка обращений граждан. Решение было установлено, протестировано и запущено в промышленную эксплуатацию, но в какой-то момент начались регулярные сбои - система «падала» чуть ли не ежедневно. Мы долго не могли выявить причину отказов, а отношения с заказчиком тем временем накалялись. У меня просто не было другого выхода, как разобраться в ситуации лично. Проблема, как оказалась, была не в программном коде, а в неудобном рабочем месте одного из ключевых специалистов по делопроизводству. Помещение довольно тесное, в нем несколько сотрудниц, пространства для маневра - никакого. При этом сотрудница-делопроизводитель, заполняя карточки документов, время от времени отвечала на звонки, и, потянувшись одной рукой за телефонной трубкой, непроизвольно зажимала другой рукой клавишу «пробел». За время разговора этих пробелов набирались сотни, если не тысячи. Курсор просто «уезжал» далеко за границы строки, но если этого не видеть прямо в процессе заполнения, то выглядело все вполне нормально. Сотрудница возвращалась к работе, добросовестно заполняла реквизиты дальше, но система не справлялась с индексацией многочисленных «пробелов». Проблему решили, переставив телефонный аппарат в более удобное место.

Таких историй было множество.

 «ИнтерТраст» едва ли не с момента своего основания является партнером IBM. Чем был обусловлен выбор стратегического партнера и как развивалось (и развивается) сотрудничество между компаниями?

 - С момента создания компании мы решили использовать в качестве основы для наших приложений промышленную документоориентированную платформу поддержки групповой работы. Проблема выбора для нас была не очень сложной - продукт IBM Notes/Domino являлся и является безусловным лидером в своем классе, платформа хорошо известна и в нашей стране, особенно в среде крупных корпоративных заказчиков.

Именно использование Notes/Domino позволило нам достаточно просто решать вопросы развития собственных решений, в том числе в плане масштабируемости, защиты информации, механизмов репликации и т.п. Являясь классическим инструментом быстрой разработки, Notes/Domino обеспечивал нам значительное - на уровне 30 % - сокращение затрат времени при создании прикладных решений по сравнению с классическими методами разработки реляционных баз данных. Это дает нашей компании существенное преимущество в скорости перед конкурентами.

Корпорация IBM остается ведущим игроком в области управления документами и контентом. Мы опираемся не только на технологии IBM, но и на авторитет нашего партнера на рынке ECM. IBM Notes/Domino будет и дальше оставаться одной из ключевых платформ для CompanyMedia.

Вместе с тем, мы стремимся за счет использования наших конкурентных преимуществ и знаний в предметной области выйти на рынки других вендоров СЭД/ECM, и это желание стало основой создания новой продуктовой линейки компании. Сегодня мы полностью диверсифицировали продуктовый подход и создали мультиплатформенную систему, которая может базироваться на любой РСУБД, начиная от промышленных - Oracle и IBM, и заканчивая свободно распространяемым ПО типа Postgres. В последнем случае, уже сейчас мы можем предложить нашим заказчикам промышленную, высокопроизводительную систему электронного документооборота и поддержки бизнес-процессов, созданную российской компанией на открытом ПО. Это позволяет решить не только задачу импортозамещения, но и создания доверенной, с точки зрения информационной безопасности, СЭД.

В своих публичных выступлениях вы не раз говорили, что время «классических» СЭД миновало. Ваша компания сейчас активно осваивает смежные сегменты, включая адаптивный кейс-менеджмент, управление бизнес-процессами и т.п. Чем это обусловлено и не боитесь ли вы уходить с понятного рынка СЭД?

 - Не стал бы говорить об уходе с понятного рынка, скорее - о новом идеологическом повороте в развитии СЭД. Мы уже прошли несколько таких трансформаций, и каждая из них была связана не только с появлением инновационных технологий, качественно изменявших нашу систему, но и с переосмыслением роли и места СЭД в управлении предприятием.

Давайте вспомним, как присоединение сканированного образа документа к регистрационной карточке документа давало новое качество системы, поскольку это нововведение существенно увеличило скорость распространения данных в организации. Еще одна веха - появление средств распознавания текста. Вместе с этой технологией резко расширились возможности быстрого поиска необходимой информации. Интеграция с бухгалтерскими и ERP-системами - следующий важный этап, когда системы электронного документооборота из изолированных «канцелярских» решений превратились в реальный инструмент управления бизнесом. Использование механизма репликации данных - очередной переворот, поскольку эта технология позволила нам создавать решения для территориально распределенных организаций.

Фокус в том, чтобы раньше других разглядеть технологию, которая выведет систему на новый уровень функциональности и технологичности. Мы успешно прошли множество подобных поворотных точек, и сейчас снова находимся на этапе идеологических, качественных изменений.

Поймите меня правильно: я не считаю, что классические «канцелярские» СЭД должны быть выброшены на свалку - просто они должны занять в информационной структуре предприятия новое место. Они по-прежнему помогают атрибутировать информацию для облегчения ее поиска и управления доступом; они обеспечивают актуальность информации за счет поддержки жизненного цикла документов; именно они являются надежной основой для электронных архивов, обеспечивающих долговременное неуничтожимое хранение данных в интересах документационного обеспечения управления и использования контента в смежных информационных системах.

Но СЭД/ЕСМ должны избавиться от своих недостатков, они должны превратиться в удобный для управленцев «сервис документирования», который обслуживает основные деловые процессы организации, напрямую влияющие на ее эффективность и конкурентоспособность. К таким процессам я отношу: работу с задачами, планами, проектами и информацией, которая нужна управленцам в их в деловой практике.

Таким образом, мы выходим на новое понимание целей и задач СЭД следующего поколения, где центром системы должен стать сотрудник блока управления организации, решающий свои задачи, а не документ, который надо зарегистрировать. Иными словами, основное внимание должно быть сосредоточено на управленце.

 Что для этого необходимо в плане функциональных возможностей и технологий?

 - Первое - удобное  рабочее место с простым, дружественным и эргономичным дизайном. Это интерфейс, интегрирующий в себе всю необходимую для работы информацию. Каждый из сотрудников блока управления является уникальной личностью и поэтому на первый план выходят вопросы персонализации. Это и функционально ориентированные рабочие места, и индивидуально настраиваемый пользовательский интерфейс, и персональные коллекции документов - все эти средства обеспечивают управленцу комфортную среду и повышают его личную эффективность. На решение задач персонализации направлено и использование современных методологий организации повседневной работы. В CompanyMedia мы применяем методологию «Доведение дел до результата» (GTD, Getting Things Done) как подход к организации всех личных и коллективных дел, планов и задач пользователя. К средствам персонализации я отношу и мультиязычность интерфейса, ведь мы живем в глобальном мире.

Следующий обязательный элемент СЭД - поддержка всех видов управленческой деятельности. Директивное управление обеспечивается традиционным инструментарием СЭД, процессное - технологиями BPM/workflow, а для проектного управления и менеджмента в условиях неопределенности лучше всего подходит технология адаптивного кейс-менеджмента.

К неотъемлемым характеристикам СЭД нового поколения необходимо отнести и мобильные рабочие места сотрудников, линейных руководителей и руководителей высшего звена. Здесь также применима персонализация в зависимости от функциональных задач, решаемых разными категориями руководства организации.

Средства горизонтального взаимодействия и коллективной работы позволяют обеспечить управленцев нового поколения привычными для них инструментами - аналогами онлайн-форумов, социальных сетей и вики.

Защита корпоративной и личной информации в соответствии с российскими правилами, поддержка как централизованной (работа СЭД в «частных корпоративных облаках»), так и децентрализованной архитектуры СЭД, усиление мультимедийных возможностей, аналитические дашборды вместо штатных отчетов - все это свойства СЭД нового поколения.

Мы постарались реализовать все эти нововведения в новой версии CompanyMedia, которую мы выпустили на рынок в этом году.

 Что вы считаете основным преимуществом компании «ИнтерТраст»? Благодаря чему удается демонстрировать устойчивый рост на протяжении 20 лет?

 - Думаю, что в основе стабильного развития и роста компании лежит пять компонент: это уникальный творческий коллектив, умение предвидеть тенденции развития рынка, комплексность услуг, выстроенные и стандартизированные внутренние процессы компании и, конечно же, наша партнерская сеть. Сегодня более 40 компаний-партнеров в различных регионах России и стран СНГ оказывают полный спектр услуг по внедрению программных продуктов «ИнтерТраст».

Ну и немного удачи, которая сопутствовала и, я надеюсь, будет сопутствовать нам в дальнейшем.

И еще один аспект я хотел бы отметить. Это принципы и система наших отношений с заказчиками. Не хотел бы использовать затасканное слово «клиентоориентированность», но ни одна организация, оказывающая услуги, просто не выживет, не имей она такой характеристики. Мы с самого первого дня взяли курс на проактивные взаимоотношения с заказчиком. Думаю, такой подход диктуется не столько экономическими соображениями, сколько жизненным багажом: видимо, наши папы и мамы нас так воспитали, или мы правильные ВУЗы заканчивали.

Мы исходим из того, что заказчик должен получить из одних рук и первоклассные программные продукты и консалтинговые услуги, и качественное внедрение, и авторизованную мировыми вендорами подготовку и переподготовку своего персонала, и надежный сервис технического сопровождения.

За все эти годы у нас не было ни одного случая отказа от наших услуг по критериям функциональности ПО, качества работ наших специалистов. Такой подход находит отклик у заказчиков, и это особенно заметно, если проанализировать маркетинговые отчеты - из них хорошо видно, что значительную часть наших новых заказчиков представляют организации, пришедшие нам по рекомендации более ранних клиентов. Тем, что на нас работает «сарафанное радио» я откровенно горжусь - это наглядное подтверждение, того, что вся команда «ИнтерТраст» работает эффективно.

Мы прошли сертификацию по стандарту ISO 9000 в самом начале 2000-х, когда это еще не вошло в общепринятую практику. Поверьте, это очень тяжело, бюрократично, но без этого сегодня нельзя. Сегодня нельзя управлять проектами внедрения без использования в работе принципов PMI, нельзя организовать эффективное сопровождение СЭД на 5-6 тысячах рабочих мест, разбросанных по всей стране, не опираясь на проверенные стандарты. Нельзя потому, что заказчик у нас умный - он читает те же книги, что и мы, ходит на те же тренинги, руководствуется теми же стандартами.

Мы много анализируем, спорим о будущем, стараемся предугадывать потребности рынка на два-три года вперед и проверяем эти гипотезы НИРами. Это очень затратно - объем НИР и ОКР по проекту CompanyMedia четвертой версии составил 14 328 чел./часов, - но другого способа создать качественный продукт, востребованный заказчиками, просто не существует.

Если попытаться выбрать одну «изюминку», которая отличает нас от конкурентов, то можно сказать, что мы позиционируем свои продукты как универсальную технологическую базу для проектов любого масштаба и сложности, для всех категорий клиентов.

 Какой вам видится компания через год или через пять лет?

 - С точки зрения нашего внутреннего облика - никаких изменений не произойдет. Мы как были нацеленной на инновации компанией, ценящей своих заказчиков, так ей и останемся.

Я считал и считаю, что одно из важнейших наших достижений - это создание и формирование творческого коллектива компании. Сегодня в компании работает больше 150 сотрудников, три кандидата технических наук, более 30 инженеров и специалистов, сертифицированных ключевыми мировыми вендорами в области программного обеспечения. Сплоченная команда профессионалов - пожалуй, такой я вижу компанию через несколько лет.

Думаю, что не изменится и наше позиционирование на рынке. Мы так же, как и сегодня, будем востребованы в основном в сегменте крупных и средних организаций, предприятий и холдинговых компаний. Наверное, потому что именно этот сегмент требует комплексного решения задач управления контентом, организации «сквозного» электронного документооборота, связывающего корпоративный центр с региональными филиалами, автоматизации различных документоориентированных бизнес-процессов и интеграции с внешними информационными системами.

Естественно, мы будем стараться соответствовать меняющимся требованиям рынка. Это как у Льюиса Кэролла: «Если хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать по меньшей мере вдвое быстрее». И мы это умеем!

Опубликовал: Александр Абрамов (info@ict-online.ru)

Тематики: Интеграция

Ключевые слова: ИнтерТраст