Управление проектами: следовать ли принципам?

Управление проектами — это отдельный раздел технологий менеджмента. От умений команды и руководителя проекта внедрения грамотно управлять таким проектом практически полностью зависит его успех! В сентябре 2012 года в России принят национальный стандарт ГОСТ Р 54869-2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом”. Он носит рекомендательный характер, поэтому я не призываю вас точно следовать ему. Но все-таки стоит отнестись к вопросу управления проектом внедрения серьезно. В нашей компании мы выработали технологии и принципы, которые проверили на опыте большого количества проектов внедрения. Они помогают заказчику и исполнителю говорить на одном языке, лучше достигать взаимопонимания (что очень важно). Следование принципам, описанным ниже, позволяет достичь хороших результатов в проектах внедрения любых систем.

Для иллюстрации принципов рассмотрим пример проекта внедрения системы электронного документооборота DIRECTUM в ОАО “Кордиант”.

В конце 2010 г. с целью повышения эффективности выполнения операций по ведению бухгалтерского и налогового учета руководством ОАО “Кордиант” было принято решение о реализации проекта по выводу данных функций в общий центр обслуживания.

В качестве возможных вариантов реализации проекта рассматривался целый ряд представленных на рынке тиражных решений, в том числе SAPERION, STOR-M, DocsVision, ReDocs и “1С: Документооборот”. В результате была выбрана ЕСМ-система DIRECTUM. Она имеет готовое решение с использованием технологии штрихкодирования первичных документов. Возможности системы были проверены с помощью нагрузочного тестирования в максимально приближенных к реальным условиям.

Принципы проекта

Проект должен быть коммерчески обоснован для всех его участников

Все участники проекта по результатам проекта должны получать какую-то выгоду. И она должна иметь большую ценность, чем затраты на ее получение. Выгода может быть разной: для исполнителя — это материальная выгода, маркетинг; для заказчика — сокращение расходов, повышение управляемости процессов. Все заинтересованные лица в результате проекта что-то приобретают.

Бизнес-эффект достигается на всех уровнях выполнения проекта. Например:

Высшее руководство:

Повышение качества и скорости сбора входящих, исходящих документов.
Повышение эффективности использования рабочего времени сотрудниками, работающими с документами.
Сокращение потерь оригиналов и копий документов.
Контроль над движением всех оригиналов документов в местах их хранения.
Финансовая служба:
Сокращение трудоёмкости при подготовке к налоговым и аудиторским проверкам.
Существенное сокращение времени на доступ к документам помещённым в архив.
Контроль поступления и возврата оригиналов документов.
Сокращение потерь оригиналов документов
Упрощение проведения сверок с контрагентами
Упрощение доступа и хранение финансовых отчётов за истекшие периоды
Существенное сокращение трудозатрат на подбор документов при контрольно-аналитических работах.
Архивариус, работающий с офисным и внеофисным архивом:
Существенное сокращение трудозатрат на ведение номенклатуры дел, книг и документов.
Существенное сокращение трудозатрат при подготовке описей документов.
Контроль за движением оригинала документа по архиву.
Автоматизирован контроль поступления и возврата документов в архив.
Сокращение числа запросов во внеофисный архив.
Руководители подразделений:

Сокращение временных затрат на доступ к документам.
В проектах необходимо сосредоточиться на целях и задачах

Система должна быть выбрана исходя из потребностей предприятия (а не функционала, известности бренда и т. д.). Все действия в проекте должны быть ориентированы на актуальные цели и задачи проекта. Результат будет востребован заказчиком, если сосредоточить свое внимание на потребностях и задачах бизнеса. Если же удовлетворять потребности одного конкретного человека, мы можем получить результат, не востребованный вообще, так как компании это будет неинтересно.

Комментарии заказчика проекта: “Исходная задача руководством была сформулирована так: повышение эффективности управления, сокращение издержек на ведение бухгалтерского учёта, уменьшение времени сбора первичных документов контрагентов, повышение качества информации, усиление внутрикорпоративной интеграции. Мы ее решили: с ноября 2011 г. система успешно функционирует, сейчас в плотной кооперации с бизнес-подразделениями прорабатываем механизмы дальнейшего улучшения взаимодействия и сокращения издержек по сопутствующим документообороту процессам. Система постоянно развивается: наращивается сервисный и функциональный потенциал, в 2012 г. в периметр охвата электронного архива был включен корпоративный центр, идет подготовка к переходу на безбумажный документооборот, прорабатывается интеграция договорной работы в функционал электронного архива”.

До начала активных действий по проекту для каждого участника должны быть определены роль и обязательства

Успешность проекта зависит от того, как в этом проекте будут работать люди. Необходимо четкое понимание и распределение: что нужно делать, кому и зачем.

Комментарии заказчика проекта:“Для реализации проекта была сформирована рабочая группа, которая сформулировала требования к электронному архиву, а также описала основные процессы ввода в учётные системы информации о хозяйственных операциях и обработки первичных документов при их передаче в электронный архив, включая порядок работы в системе при возникновении ошибок и технических неполадок…”.

Проектом следует управлять поэтапно

Для облегчения управления проектом, необходимо разделить его на этапы. Небольшой частью проекта легче управлять, чем огромным проектом целиком. Для каждого этапа необходимо четко сформулировать цели/задачи/результаты. Это позволит сфокусироваться на достижении нужных для проекта результатов (как промежуточных, так и конечных).

Реализация проекта в ОАО “Кордиант” осуществлялась поэтапно по подразделениям холдинга. На первом этапе было выполнено создание единого электронного архива со всеми необходимыми доработками и его внедрение (в течение июня 2011г.) в екатеринбургском, волжском и омском филиалах компании, после чего началась опытная эксплуатация системы. На втором этапе работ, с 1 июля 2011г., к уже запущенной системе электронного архива был подключен петербургский филиал, а затем с 1 сентября ярославский.

В целом сформированный центр обслуживания уже в августе 2011 г. стал проводить все бухгалтерские операции холдинга на основе электронных образов первичных документов, а система электронного архива в полном объеме по всем регионам была готова к сдаче в промышленную эксплуатацию к 1 декабря 2011г.

Проект следует планировать детально

Чем более детально спланирован проект, тем понятнее будет, какие работы необходимо выполнить для достижения результата, а значит, тем больше рисков будет учтено. Наличие детального плана позволит точно спланировать время и необходимые ресурсы. Естественно, спланировать детально весь проект практически невозможно, так как каждый проект — по своей сути уникальное мероприятие. Тратить время на постоянную актуализацию всего проекта затратно. Поэтому часто весь проект планируется приближенно, а детально лишь его ближайший этап. Такое планирование носит название “набегающая волна”.

Необходимо непрерывно учиться на своем опыте, на чужом опыте и обучать других

На ошибках необходимо учиться. Не следует их опасаться или стесняться. Известно, чем больше у нас есть знаний об ошибках, тем меньше мы их совершаем. Длинный путь развития — учиться только на своих ошибках. Короткий путь развития — учиться и на своих, и на чужих. Но чтобы учиться на чужих — необходимо делиться и своими ошибками.

В рамках реализации проекта в ОАО “Кордиант” были выявлены сложности с обработкой больших объемом файлов (более 50М байт) при использовании распределенной архитектуры. Совместно с разработчиками DIRECTUM был найден работоспособный вариант решения проблемы и в августе 2011г. была выпущена специальная версия, что позволило достичь целей и задач проекта без отклонений от сроков.

Нет универсального порядка действий. В каждом проекте необходимо приспосабливаться к окружающей среде

Одна и та же последовательность действий в одинаковых условиях должна давать одинаковые результаты. Но, если условия различны, то и результаты будут отличаться. Например, очень здорово и легко можно прокатиться на велосипеде по гладкому асфальту. И совершенно невозможно передвигаться на велосипеде по заснеженному полю с глубиной снега в метр. В одних условиях применимы одни действия, в других — другие. Это означает, что имеющуюся откатанную методологию внедрения не следует применять слепо, выполняя шаг за шагом как по инструкции. В любом новом проекте методология требует адаптации. В одном проекте ходим по асфальту, в другом — по снегу.

Заручитесь поддержкой: руководства, заказчика, заинтересованных лиц, команды проекта

Если руководство не хочет выделять ресурсы на проект, вряд ли удастся хоть что-то сделать на проекте. Если заинтересованные лица не хотят участвовать — не получится решить какой-то важный вопрос. Если команда проекта не хочет участвовать в проекте, это тоже самое, что команды нет.

Комментарии заказчика проекта: “Проект очень непростой как в организационно-методическом, так и в техническом смысле. Приходилось многие задачи решать в сложной организационной обстановке. Спасибо руководству компании, что поддерживали наши действия и усилия по достижению намеченного результата”.

Любое действие в проекте должно быть полезно. Результат проекта должен быть полезен

Выполняя бесполезные действия, мы тратим время и силы. Результат, которым никто не будет пользоваться, это такая же необоснованная трата времени и сил. Каждое действие в проекте должно оцениваться с точки зрения того, насколько это действие приближает нас к цели.

Документируйте все заранее. Не задокументировали — не договорились

Формальности должны служить на благо дела. Зафиксировать на бумаге договоренность — не является проявлением недоверия. Людям свойственно забывать. Люди иногда уходят, и на их место приходят другие. Фиксация договоренности защищает проект от возможной забывчивости и смены кадров. Если забудем, о чем договорились, не будем знать, что нужно делать.

Рекомендации заказчику

Должна быть заинтересованность высшего менеджмента и рядовых пользователей

Необходимо привлечь руководство предприятия к использованию системы. Для любого проекта автоматизация — это один из мощнейших факторов начала реальной работы системы. Второй фактор — удобство информационной системы для конечных пользователей. В идеале должны выполняться оба этих фактора.

Необходимо грамотно выбрать команду внедрения

Должен быть составлен максимально четко прописанный план внедрения, важно точно прописать все формулировки, и не допускать двоякой трактовки.

Необходимо создать собственную команду грамотных специалистов по системе. И лучше, чтобы это были специалисты бизнес-подразделений, представляющие особенности бизнес-процессов. Важно консультировать пользователя не по вопросам работы с системой (для чего та или иная кнопка), а по вопросам перекладывания “бумажных” процессов в электронный вид.

Необходимо уделять максимум внимания прохождению обучения будущих пользователей, предусмотреть обязательную аттестацию обучившихся. Это дисциплинирует сотрудников и позволяет контролировать результат и в итоге дает возможность хорошего старта проекта.

В рамках проекта обучение пользователей системы было масштабным и проводилось по разным ролям: “продвинутый пользователь”, “пользователь”, “администратор системы”, “разработчик”.

Комментарии заказчика проекта: “… обучение выполнялось на каждом этапе внедрения и сейчас производится непрерывно, ведь в системе появляются новые сервисные функции и постоянно растёт число новых пользователей. На этапе внедрения основную работу проводили сотрудники “КСЕОН” (прим. автора — исполнитель проекта внедрения) с выездом преподавателей в филиалы, потом обучение проводили наши специально подготовленные ИТ-специалисты”.

Провести полноценную опытную эксплуатацию системы

Опытная эксплуатация системы — это реальная проверка качества проектных решений, положенных в основу системы при ее настройке и модификации. Если в результате опытной эксплуатации будет установлено, что система не обеспечивает надлежащее качество поддержки бизнес-процессов предприятия, система должна быть повторно перенастроена и модифицирована.

В ходе проекта ОАО “Кордиант” опытная эксплуатация аппаратно-программного комплекса осуществлялась на Омском, Екатеринбургском, Волжском филиалах. По результатам было определено, что проект подготовлен к дальнейшему тиражированию на остальные Филиалы.

Рассчитывайте эффект от внедрения, ведите статистику

Комментарии заказчика проекта: “В настоящий момент по проекту у нас есть рассчитанный денежный эффект, который мы получили от оптимизации численности сотрудников в филиалах компании при перераспределении функций и централизации процесса в центре обслуживания. Как выросла эффективность в других областях, мы можем судить по косвенным признакам: улучшилась собираемость первичных документов, люди из смежных подразделений глубоко прониклись бизнес-процессами и осознали важность правильного оформления документов (теперь любая ошибка видна по всей вертикали управления, а также контрагентам в разрезе бизнес-подразделений) и своевременного их представления. Более детальная оценка экономического эффекта еще не завершена, но можно утверждать, что эффект от проекта положительный и вполне соответствует ожиданиям руководства компании”.

Опубликовал: Александр Абрамов (info@ict-online.ru)

Тематики: Интеграция, ПО

Ключевые слова: Directum